2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了

　　2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025门店闭店潮：别让“大环境”背锅找对路的都活下来了2025年上半年，全国超1.71万家门店的闭店。其中，沃尔玛、永辉等100余家企业卷入其中，720家大型商超与必胜客、海底捞等连锁餐饮品牌一同承压。有人说，“大环境不好，经济下行，实体零售没办法很好的生存”，甚至有人把“各行各业都难”挂在嘴边当借口。可我们通过深扒这些连锁企业官方新闻，就会发现雅斯超市15天连开5家大卖场；盒马新开门店的3R货架前挤满人，上海陆家嘴那家店的3R产品占比都超40%了；就连沃尔玛深圳福田CBD店，加了个简易餐区就把客流拉起来了，家家悦济南奥体店靠定制饺子礼盒也卖得火，带动生鲜区销售额增长28%......。

　　这让我们不得不反思：真的是大环境的问题吗？明明同样面对即时零售抢生意、数字化跟不上的麻烦，怎么有的店关门，有的店还能扩张？说到底，“大环境”更像块遮羞布，遮不住没找对活法的尴尬。

　　闭店潮里的幸存者，不管是雅斯超市这种区域黑马，还是沃尔玛、盒马这种头部玩家，都有个共同点：不纠结“大环境怎么样”，只琢磨“我能服务好谁”。他们的打法没那么多花哨概念，全是盯着具体需求落地。

　　多数商超做餐饮，就是在角落摆个烤肠机、弄个凉拌菜柜台，指望香味能拉客流，结果餐饮区和零售区像是没有关联，顾客吃完就走，零售区还是没人逛，转化率撑死35%。雅斯不一样，它是真把餐饮当成和超市平级的事来做，砸钱建中央厨房，还搞了套“双轨制”团队，即从星级酒店挖厨师来研发菜品，再培训店员学烹饪，最后出来的“餐超融合师”，既能给顾客现做好吃的小龙虾，又能引导他们买对应的调料，硬生生造出“食材选购-现场加工-即时享用-家庭烹饪”的消费闭环。

　　它的核心打法有两个：一是“柔性生产降本”，通过“中央厨房+现场明档”的柔性生产模式，实现80%食材预处理。即将食材清洗、切割、腌制等基础处理工作集中在中央厨房完成，既保证品质稳定又降低前场人力成本。现场明档主要用于完成烹饪、摆盘等最终加工环节，形成“中央厨房预处理+门店加工”的协同模式，这样，既保证烤生蚝、捞汁小海鲜的品质稳定，又把前场人力成本压了下来；二是“动线设计锁客”，让消费者先经过美食广场被吸引，吃完自然逛零售区，武穴店餐饮区到零售区的转化率高达65%。最终成效很直观：餐饮收入占比38%，全年龄段客群通吃。因此同行闭店，他们增店，不是没道理的。

　　雅思超市某些策略逻辑与零号土猪不谋而合，零号土猪的“肉食甄选店”也精准踩中适配逻辑，以恩施山林养殖的品质鲜品为核心，靠高效冷链守住新鲜底线，再用“即时厨房”现制加工、定制风味的服务，对接都市人品质与便捷需求，把传统肉铺升级成社区肉食解决方案中心。

　　同样是服务CBD白领，盒马和Ole走出了不同的适配路径，但都踩中了“便捷+品质”的痛点。简单来说，CBD里的白领就两类需求：要么快、要么好。盒马和Ole没搞“一刀切”，各抓各的，反而都有很好的反响。

　　盒马上海陆家嘴店把3R产品占比提至42%，还承诺海鲜区“20分钟上桌”，就是瞄准白领“中午想快速吃口好的”需求，联合西贝开发的“蒙古牛大骨”预制菜，单月能卖10万份，水产品销售额直接涨了30%。

　　而Ole杭州嘉里中心店更懂高端白领的“轻食偏好”：不做廉价快餐，而是搞“7.2元/100克”的称重轻食，荤素搭配套餐均价25元，工作日午间排队能超30分钟，白领客群占比达60%。

　　有意思的是，盒马和Ole都没盲目跟风“全品类覆盖”：盒马靠3R解决“即时饱腹”，Ole靠轻食解决“健康精致”，前者走性价比路线，后者走高端路线，却都实现了“午间客流翻倍”——这就是“场景适配”的威力，不贪多，只抓准一类人的一个需求。

　　有些全国连锁，把北京的菜单直接复制到三线城市，在东北卖广式早茶，在广东推铁锅炖，最后怪顾客不买账。不是不能创新，而是你得创新得结合当地消费者需求和消费习惯，而不是一个模式吃遍天。沃尔玛和家家悦就聪明，跟着地域习惯调整。

　　沃尔玛和家家悦的共同点，是不把“全国统一模板”当圣旨，而是跟着地域消费习惯调整。

　　沃尔玛深圳福田CBD店的操作很务实：在生鲜区旁加“商务套餐区”，15元两荤一素、20元三荤一素，还送免费例汤，午间餐饮区座位周转率能达4次，带动门店整体客流提升18%。没搞复杂的餐饮工坊，就靠“平价刚需套餐”抓住上班族；到了东北，它又在门店加“铁锅炖”档口，华南门店则主打“广式早茶”，区域特色商品占比提至30%，避免了“在东北卖糖水、在华南卖冻梨”的笑线.奥乐齐：靠本地供应链压成本

　　外资商超在中国的通病是“水土不服”，但奥乐齐反其道而行之，把“本土化”做到了极致。它80%的商品来自400家本土供应商，长三角生鲜直采比例达95%，江苏新仓启用后物流成本直接降了15%。这让它能推出“5元咖啡+8元三明治”的早餐套餐，上海社区店复购率达40%，同时澳洲西冷牛排卖59.9元/份，比盒马便宜25%还能盈利。奥乐齐的聪明之处在于，它没跟本土商超拼“人情世故”，而是用“本土供应链+硬折扣”锁定本地消费。既满足了社区居民对性价比的需求，又靠高频早餐套餐稳住了客流，这种“小而美”的适配性，比大卖场的“大而全”更抗风险。

　　很多商超老板抱怨“大环境不好”，可我去看那些闭店的店，大多是自己把路走歪了。为什么雅斯、盒马的方法一看就会，一学就废？看看永辉、部分家家悦门店的教训就懂了。很多企业只抄了“开餐饮档口”“做自有品牌”的招式，却没补“供应链”“组织协同”的内功，最终把好策略做成了亏损窟窿。

　　永辉的经历最具代表性，它踩过的坑值得所有商超警惕。2018年跟风做“零售+餐饮”的超级物种，把三文鱼工坊、烘焙坊、火锅档口堆在超市里，却没解决两个核心问题：一是“基因错配”，用零售的“规模化采购”思维做餐饮，比如三文鱼一次进太多，卖不完只能打折，光损耗就吃掉利润；二是“部门割裂”，采购只看进价，不管餐饮档口能不能用，餐饮档口卖得再好，也带不动零售区的生鲜销售，最终云创板块亏损9.45亿元，只能剥离业务止损。

　　直到后来做“永辉食堂”，永辉才找对方向：把15元自助快餐区设在生鲜区旁，顾客吃完快餐，顺手就买走新鲜蔬菜；有的店则把现制熟食占比从15%提至27%，毛利率比预包装食品高8-12个百分点，这次它没搞“大而全”的工坊，只做“小而连”的餐超联动，反而实现单月盈利1470万。这说明不是餐饮不管用，而是之前的玩法没适配自身的生鲜供应链优势。

　　可永辉学胖东来还是走了老路。只抄了取消强制动线、增设免费服务等表面动作，没复刻其核心逻辑：胖东来将22%的成本投入员工，其保洁员月薪近万，这块是永辉不能比的，因此，难以支撑其学习胖东来的走心服务；后来，永辉之前学胖东来的“免费水果”没了，店员说“总部要求控制成本，先停了”；连“无理由退货”的范围也缩小了，食品类拆封后不再给退......。不是不想学，是短期业绩压力容不下这种“不计成本”的口碑投入。

　　说到底，永辉学胖东来，还是犯了跟当初做超级物种一样的错：只抄了“表面动作”，没抄到“内核逻辑”。胖东来的核心是“小而美”的区域深耕，靠“优质平价”自有品牌立根，靠极致的商品和走心的服务攒口碑；而永辉却陷入“仿款包装、品质脱节”的吐槽，其“大而全”的全国连锁，基因里就带着规模优先的属性。用全国连锁的架子，去套区域超市的精细化模式，就像让大象跳芭蕾，不是大象不行，是舞种根本不适配，且全国连锁的规模压力、关店与供应链改革的短期成本，让其无法像胖东来般沉心做长期口碑，终究是基因与底层机制的适配错位。

　　家家悦更懂北方家庭的需求。济南奥体店针对北方人爱吃饺子的习惯，推出“饺子礼盒定制”服务：顾客能自选白菜猪肉、鲅鱼等馅料，3斤装卖45元，春节前单月销量突破8万盒，还带动生鲜区销售额增长28%；在县域市场，它不跟大型商超拼规模，而是开“平价熟食档”，卖10元/份的酱猪头肉、8元/份的凉拌菜，首月客流就涨了28%。这种“跟着当地人饮食习惯走”的打法，比盲目做现制熟食聪明多了。但是有个问题就是，其北方门店的冬季鲜食损耗率却高达8%（夏季6%），比南方门店高3个百分点。问题出在供应链资源没跟上。它学雅斯做现制熟食，却没同步升级冷链系统，北方冬天温度低，熟食从中央厨房运到门店，再摆上柜台，很容易因温度波动变质；加上北方消费者冬天更爱囤菜，鲜食周转慢，进一步加剧损耗。

　　这就是典型的“资源错配”：想做需要高冷链支撑的现制熟食，却没投入资金升级供应链，结果损耗率居高不下，利润被吃掉。反观雅斯，设立中央厨房，中央厨房采用智能算法预判需求，结合历史订单、季节等因素制定生产计划，报产准确率从65%提升至92%，显著减少原料浪费。动态库存系统实时更新数据，结合“先进先出”策略，库存准确率从70%升至98%，并通过多级预警机制处理临期食材，还配套了恒温配送车，生鲜损耗率能控制在2%以内。不是家家悦的策略错了，而是它的供应链能力撑不起想做的业态。

　　雅斯投大量资金才建中央厨房，盒马烧了七年钱才盈利，这些都需要雄厚的资金和供应链支撑。但很多区域商超连本地直采都没做到，就敢跟风建美食广场，结果中央厨房没人运营，生鲜损耗率提高，人力成本也有所增加，以至于还没等到客流起来就先被成本压垮。总结下来，闭店的商超大多犯了三个“想当然”：想当然觉得“加个餐饮档口就能引流”，没考虑怎么和零售联动；想当然觉得“学雅斯建中央厨房就行”，没算自己有没有钱和供应链支撑；想当然觉得“全国门店一个样省事”，没管不同地方的人有不同的需求；

　　2025年的闭店潮告诉我们：零售业的下半场，没有“万能公式”，只有“适配逻辑”，与其等“大环境”变好，不如先把自己的店调对，把顾客的需求抓牢。毕竟，顾客不会因为“大环境不好”就不吃饭、不买菜，只会因为你的店没满足他们，就去别家。雅斯的重模式、盒马的数字化、沃尔玛的CBD套餐、Ole的轻食、家家悦的饺子礼盒，本质都是“用自身优势满足特定需求”。那些失败的商超，不是输在没抄对作业，而是输在没搞懂“自己的优势是什么、顾客的真实需求是什么”。永辉 CEO 李松峰说:“未来的超市,要有餐厅的温度,也要有零售的效率。”温度来自对需求的精准洞察，效率来自对资源的合理适配。小步快跑的适配，比大步流星的模仿更能活下去。